Dr. Manuel F. Suárez Barraza

Director purista del Área de Distribución de Negocios Internacionales

manuel.suarez@udlap.mx

 

A mediados de los abriles noventa tuve la oportunidad de realizar el posgrado «Calidad total e Ingeniería Industrial en Tokio» y Nagoya Japón. Durante mis últimos seis meses fui seleccionado para trabajar como «Ingeniero-Kaizen-Entrenante» en la planta de Tsutsumi del congregación industrial de Toyota. En esos abriles tuve la oportunidad de acercarme a dos términos que cambiaron la forma de visualizar la establecimiento de las empresas en pleno siglo XXI: «Kaizen» y «Gemba»; el Kaizen es la derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis) KAI (改) cambio y ZEN (善) virtuoso, benévolo, el concepto del «correctamente, para mejorar”. Los dos ideogramas combinados significan: «el cambio para mejorar» o «el principio de prosperidad continua». Esta filosofía rige cada uno de los rincones del congregación industrial de Toyota y, por supuesto, se vive en el día a día con cada trabajador de la planta. La idea es sencilla para que el disertador la pueda vislumbrar de forma habilidad: «cada trabajador rastreo y encuentra problemas operativos de sus procesos de trabajo para mejorarlos de forma continua y sistemática»; eso es el Kaizen.

Por otra parte, tenemos el término del «gemba», parte fundamental de la filosofía Kaizen. La palabra significa «circunstancia» en japonés. Para Masaaki Imai, el hombre que acuñó el término del Kaizen en el mundo, gemba es el circunstancia más importante y poderoso de la ordenamiento. La razón es sencilla: cuando existe un problema activo lo más importante es observarlo e identificarlo de forma directa en el gemba, en el circunstancia donde ocurre. Como un cierto detective y cazador de problemas cualquier empleado debe identificarlo y observarlo para, luego, analizarlo y eliminarlo. Es una tarea que se convierte en un ciclo imprescindible de subsistencia del desempeño (el performance) de cualquier empresa. Durante mi estancia, tuve la oportunidad de entrenarme con ingenieros-maestros (senseis) que me enseñaron el poder del gemba, desde sentarme en medio de la planta en un círculo de gis durante una hora para identificar problemas, hasta recorrer las líneas de producción para detectarlos. Un ejemplo fue cuando vimos una máquina que se descompuso y rápidamente al agacharnos vimos el derrame de óleo que ésta producía. Si no hubiésemos estado ahí, hubiésemos tardado mucho tiempo para detectar el problema y sus potenciales causas. Como ese ejemplo tuve la oportunidad de residir muchos, durante los seis meses que trabajé en Toyota.

En México, necesitamos urgentemente rescatar la importancia de la prosperidad del trabajo común (el Kaizen) por parte de los empleados de las empresas. Los directivos sólo le señalan a los empleados que trabajen para producir o entregar, pero olvidan por completo la importancia de la prosperidad en el «gemba». Y de crear un experiencia de prosperidad, que un problema que se detecta en el gemba no se oculta, por el contrario, se identifica y observa, y bajo una metodología se corrige y prosperidad. Ya sea para manufactura, producir un correctamente físico en una manufactura o en un taller, en un servicio, restaurante, hotel, hospital o escuela, resolver los problemas operativos que surgen en el gemba puede ayudar a la ordenamiento a estar en un nivel de excelencia para afrontar los retos de competitividad del siglo XXI.