• Encargo de inventarios, rutas y transportes logísticos, innovación de procesos para eliminar el MUDA en manufactura y servicios, diseño de instrumentos de medición para innovar negocios de servicios desde el campo de la educación; fueron los temas que se abarcaron.

 

La Universidad de las Américas Puebla, a través de su Escuela de Negocios y Peculio, realizó la primera tirada del Foro de Investigación Aplicada, el cual tuvo como finalidad dar a conocer cómo las investigaciones de los profesores de la UDLAP apoyan a las empresas en diferentes temas.

Para iniciar con el evento, el Mtro. Enrique Sánchez Hernández, presidente del Consejo Consultivo de la Escuela de Negocios y Peculio de la Universidad de las Américas Puebla, dijo que este Foro es un esfuerzo conjunto entre los miembros del consejo y la aquiescencia de la Escuela de Negocios y Peculio de la UDLAP, que está enfocado en compartir la investigación que día a día se hace en la universidad. “Es muy importante resaltar que la relación entre universidad y empresa es fundamental para alcanzar esa transferencia de conocimiento y tecnología a lo que es la vida diaria. En ese sentido, creo que hoy más que nunca es imprescindible el desarrollar y potencializar estas relaciones entre el sector empresarial y la universidad, a través de sinergias establecidas que seguramente van a traer ventajas de incalculable valía tanto para las instituciones como para la sociedad en conjunto”, mencionó el Mtro. Sánchez Hernández.

En su turno, el Dr. Manuel F. Suárez Barraza, director clásico del Sección de Despacho de Negocios Internacionales de la UDLAP, explicó que este primer foro presenta una serie de reportes de los trabajos de investigación realizados por los académicos con destacada trayectoria como investigadores, y que están relacionados con el tema de la delegación de las operaciones, “campo que tienen una relación muy directa entre el management y la ingeniería industrial, indagación estudiar la transformación que existe entre las entradas en torno a los productos y servicios, y se centra principalmente en dos ángulos importantes: gestar valía al producto o servicio que se está realizando en cualquier ordenamiento, y por otra parte, minimizar los costos de operación en ese sentido”.

La primera tirada de este foro arrancó con el webinar titulado Innovación de las operaciones de las organizaciones del siglo XXI, en el cual siete académicos de la UDLAP dieron a conocer los trabajos de investigación que están realizando en temas como: investigación de operaciones, delegación de operaciones, y prosperidad continua de procesos.

La primera en participar fue la Dra. Nancy Arratia quien presentó uno de los temas en los que está trabajando y que corresponde a una metodología para la selección y planeación de cartera de proyectos: “Esa metodología incorpora diferentes etapas: identificar qué criterios y escalas de evaluación se van a utilizar para estos proyectos; evaluación de proyectos; aplicación de un maniquí de optimización; y selección de la cartera final”, declaró.

En su turno, la Dra. Paulina Ávila Torres, explicó su esquema Inventory Routing Problem con prioridad de entrega, que consiste en diseñar rutas de entrega que permitan minimizar costos de distribución, “está inspirado en una problemática que presentaba una empresa productora y distribuidora de gases industriales y medicinales. Lo que nosotros queremos es diseñar una ruta de entrega y por otra parte queremos dar prioridad de entrega a un conjunto determinado de clientes. Lo que buscamos es resumir costo de transporte, por otra parte permitimos que se tenga un mejor uso de los medios, y buscamos que la programación de las rutas sea para un horizonte de planeación de forma óptima”.

 

 

“Mi presentación versa en esta útil que generé y que es un maniquí de remisión llamado cliente-producto-proceso-recurso, que es una útil que elaboré en el campo de acción de logística de manufactura. Mi inquietud al desarrollar esta útil era poder contestar la pregunta de cuál es la implicación que tiene, a nivel carretera, de las operaciones de transformación; esa implicación que tienen cuando nosotros desarrollamos una logística en la dependencia de suministros. Mediante esta útil se pretende alinear diferentes estrategias que se presentan en el interior de una ordenamiento de manufactura”, explicó el Dr. César Martínez Olvera.

El Dr. Francisco Gabriel Rodríguez González dio un contexto de su investigación que trató sobre el diseño de un útil de medición enfocada en la calidad del servicio en instituciones de educación superior. “Mi investigación se realizó en el contexto cuando en México tenemos 3.9 millones de estudiantes en programas presenciales, 696,000 estudiantes en programas a distancia, más de 3,800 instituciones superior en México, las instituciones públicas y privadas están compitiendo por atraer a los mejores alumnos, las instituciones incrementan  sus esfuerzos de mercadotecnia, el aseguramiento  de la calidad ha sido secreto en las últimas tres décadas, y las percepciones de los estudiantes son importantes para desarrollar  devoción. En este contexto, mi investigación consistió en gestar un útil de medición que mida la calidad en el servicio en instituciones de educación superior”.

La Dra. Nelly Hernández González habló sobre sus temas de investigación los cuales están enfocados al ampliación de técnicas cuantitativas y la implementación para la toma de decisiones, quien por otra parte concluyó diciendo que el maniquí puede aplicarse a diferentes tipos de industria con sus números específicos y adecuándose a la situación en particular.

En su décimo, el Dr. Manuel F. Suárez Barraza habló sobre la filosofía de Restablecimiento Continua japonesa conocida como Kaizen, la cual tiene como propósito fundamental eliminar todas las actividades que no le agregan valía al proceso, lo que se conoce en japonés como MUDA, palabra que significa desperdicio, despilfarro o compra. “La aplicación de esta filosofía a lo abundante de los primaveras, no sólo en empresas de manufactura sino de servicios, puede conservarse a resumir los costos entre el 40 y el 60% de operación. Tiene como características que es simple, sencilla y de posible aplicación en el entorno operante y principalmente se centra en la prosperidad continua de procesos”, explicó el Dr. Suárez Barraza quien por otra parte agregó que la filosofía Kaizen está compuesta por cinco principios rectores las cuales tiene a su vez técnicas y herramientas que ayudan a conseguir el propósito fundamental de la prosperidad de los procesos y la optimización de los costos de operación.

Para finalizar las presentaciones, el Dr. Didimo Dewar habló sobre un simulador llamado LOST, el cual permite al pupilo o al que lo utilice desarrollar y aplicar conceptos logísticos de forma rápida y divertida. Además ayuda a entender las consecuencias de las decisiones tomadas y eso se hace a través de un conjunto de indicadores llamados KPI y a través de la útil lo que se permite es que el pupilo tenga un enseñanza autorregulado, un compromiso y advertencia de dicho estudiante sobre su enseñanza. “Esto es lo que fundamentalmente se logra al utilizar dicha útil para el enseñanza de los alumnos”, afirmó el Dr. Didimo Dewar.

 

 

 

Dr. Manuel F. Suárez Barraza

Director culto del Unidad de Filial de Negocios Internacionales

manuel.suarez@udlap.mx

 

¿Por qué los mexicanos discutimos tanto de un tema? ¿Por qué se discute de temas que no conoces y opinas, tanto en el trabajo como en la vida cotidiana? La respuesta probablemente esté centrada en nuestra genética o en nuestra mezcla de razas de indígenas y españoles. No obstante, este artículo no intenta entender en ningún momento el origen de ambas preguntas. De hecho, lo que indagación es investigar que esa efectividad existe y no ayuda mucho a los trabajadores mexicanos al momento de realizar sus tareas.

Brindemos un ejemplo para explicarlo mejor. Imaginemos que determinado patrón de campo de acción le brinda a uno de sus colaboradores o empleados una instrucción: «elabórame de ayuda el plan de compras de insumos de esta semana». El empleado o colaborador avala a lo próximo: «pero, ¿por qué yo?, y yo tengo mucho trabajo… yo nunca lo hecho… deberías dejarlo a otra persona, porque yo creo que debería hacerlo otro compañero, porque… por esto… por esto otro…». Y el empleado, comienza a gestar una serie de argumentos de resistor y discusión evitando en todo momento realizar la actividad. Podrá ser perra, desidia, o simplemente una aspecto negativa de que el empleado «no lo quiere hacer».  Si este es el proscenio de trabajo, la restablecimiento continua estará muerta en esta estructura de ejemplo.

Ahora perfectamente, invito al maestro a que veamos el otro proscenio, donde reina la argumento para la restablecimiento. Nuevamente la pregunta por parte del patrón del campo de acción: «elabórame de ayuda el plan de compras de insumos de esta semana». Respuesta con enfoque en la argumento del empleado: «Claro patrón… será interesante asimilar a hacer este tipo de reportes». El próximo paso posteriormente de esta grado son las instrucciones específicas del patrón en forma de entrenamiento para que el empleado pueda realizarlo. Sucesivamente, el empleado comprende el proceso y realiza el reporte, es aseverar, entra en argumento. A este tipo de ciclos en el que el empleado recibe información, la procesa y la comprende, para finalmente, realizar la argumento o ejecutarla, se le conoce como: RIZO SIMPLE (Single loop). En términos sencillos, una «rutina de trabajo simple» centrada en todo momento en la argumento.

La palabra «restablecimiento» viene del latín meliolare que significa «que progresa»; la argumento es la secreto del progreso, cambio y estudios. Si aprendiéramos como mexicanos a tener un viejo enfoque en la argumento, es aseverar, en hacer cosas, aprenderíamos mucho más, resolveríamos más problemas, y dejaríamos antes tantas y tantas discusiones sin sentido, que afectan mucho las decisiones de las organizaciones de nuestro país. Es fundamental hacer las actividades que tenemos que realizar en los procesos de trabajo para poder continuar mejorando en todo momento los productos y servicios de las organizaciones mexicanas.

Dr. Manuel F. Suárez Barraza

Director culto del Unidad de Dependencia de Negocios Internacionales

manuel.suarez@udlap.mx

 

Uno de los títulos claves de la filosofía «kaizen», es proponer, el principio de restablecimiento continua, es el de la disciplina operativa. Ésta se puede puntualizar de forma destreza como «la forma de seguir… es un método».  En términos sencillos, la disciplina operativa es el corazón de la estabilidad en la ejecución de los procesos de una estructura. Si lo pensamos de guisa simple, un trabajador tiene un normalizado de operación que es su tutela de trabajo, durante la ejecución de los procesos, lo único que tiene que hacer es seguir de forma disciplinada la mencionada tutela cada vez que realice sus tareas. Por lo tanto, a ese hábitat gerencial es lo que llamamos disciplina operativa.

En la mandato deportiva la disciplina operativa es crucial y fundamental. Cada atleta tiene un software de entrenamiento que tiene que cumplir de guisa rígida, estricta y disciplinada, si positivamente se quiere ser un deportista de stop desempeño. De este argumento, surge una pregunta fundamental: ¿será que el valía de la disciplina operativa del kaizen sea una estancia esencia para conseguir resultados deportivos de los atletas mexicanos? La respuesta con un cierto asterisco (sólo son competidores del continente indiano) es por supuesto: sí. Y el ejemplo más trascendental es el resultado obtenido por la delegación mexicana en los juegos panamericanos de Listón, Perú, 2019. La delegación obtuvo un resultado histórico en esta torneo panamericana en términos totales de medallas con 136 (la máxima cosecha en su historia). El detalle fue 37 de oro, 36 de plata y 63 de bronce, superando lo acabado en Guadalajara 2011 con un total de 133 medallas, y por supuesto en Toronto 2015 con un total de 95 medallas.

Escuchando las entrevistas a los atletas ganadores, independientemente que fueran de oro, plata o bronce, siempre existía un popular denominador en sus respuestas por otra parte de los agradecimientos: el entrenamiento duro y disciplinado que realizaron para arribar a ese momento. Algunos atletas incluso son ejemplo de, por otra parte de disciplina operativa, de constancia operacional. Paola Longoria en raquetbol tricampeona panamericana y Paola Espinosa en los clavados con quince medallas panamericanas desde Santo Domingo, 2003. Todos y cada uno de ellos siguen un software y un método de entrenamiento, trabajo duro, ingestión, refrigerio e incluso de creación de sueños (visiones personales). Y, sin sitio a dudas, seguir todos y cada uno de estos métodos y programas de forma disciplinada al menos asegura una posibilidad de obtener resultados exitosos en cualquier torneo deportiva. Felicitaciones a todos nuestros atletas que viven cada día la disciplina operativa de la filosofía kaizen.

 

 

Dr. Manuel F. Suárez Barraza

Director docente del Unidad de Negocios Internacionales

manuel.suarez@udlap.mx

Thomás Alva Edison el gran inventor norteamericano de finales del siglo pasado siempre señalaba: «la innovación es un 10% de inspiración y un 90% de transpiración (sudor, trabajo duro)». Esta frase resume totalmente el gran olvido que tienen las organizaciones del siglo XXI en su seno operante. Pareciera que innovar, o mejor dicho, en su caso «mejorar», se olvida por completo en el pensamiento a corto plazo de los gerentes generales y operativos de las organizaciones. Razones de este engendro pueden existir muchas. Desde centrarse sólo en los resultados de ventas, tratar de conseguir una idea súper revolucionaria que cambie todo el producto de la empresa, hasta creer que la perfeccionamiento es el trabajo de consultores externos o de empresas de servicio y que la empresa no tiene que involucrarse en esta clase de proyectos. Pareciera que cometer errores, fallos, retrasos, retrabajos, duplicaciones y todo aquello que represente un desembolso o desperdicio en la estructura –lo que los japoneses llaman MUDA– es el «pan nuestro de cada día» en varias organizaciones de nuestro país; pero lo más triste de todo ello es que el MUDA se concibe por el personal de estas empresas como una forma de trabajo «ordinario» en los procesos de estas organizaciones.

La palabra «perfeccionamiento» viene del latín meliolare que significa, en términos sencillos, «que avanza, que progresa». Los japoneses la llaman KAIZEN. Palabra japonesa que viene del ideograma –KAI que significa «cambio», y del ideograma –ZEN que significa «para mejorar o para renacer». En oeste se le ha identificado como «Prosperidad continua», pero su definición, es mucho más profunda y permea en todo momento en el significado de cambio constante que indica su término en japonés. Por lo tanto, la perfeccionamiento entendida como Kaizen se puede precisar como: «una filosofía de gobierno que genera mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo), la cual permite compendiar despilfarros (MUDA) y, por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo y la satisfacción del empleado».

Teniendo en cuenta la definición del Kaizen y considerando la pregunta que detona este artículo: ¿por qué hemos olvidado a la perfeccionamiento tipo Kaizen de las operaciones de nuestras empresas? La respuesta probablemente surge del enfoque de dirección o distribución que tenemos en las empresas mexicanas. Dirigir y cuidar una empresa, desde un enfoque sencillo, sólo consta de dos grandes prácticas gerenciales: perdurar y mejorar. Perseverar, es planear, organizar y dirigir el trabajo de nuestros procesos operativos y de soporte basados en un normalizado de trabajo o precisión del cliente; mejorar, contesta a la tarea de resolver problemas y eliminar todo MUDA que vaya surgiendo durante la ejecución de los procesos de trabajo. Simple de verdad. Sin bloqueo, las organizaciones mexicanas olvidan este zaguero tipo, escondiendo los problemas operativos y olvidando que todo aquel MUDA o problema que surja siempre va a impactar en nuestro cliente y las utilidades de nuestra empresa.